IA aplicada al trabajo real · 2 de 5 · Elegir
Qué proyecto de IA conviene hacer primero: impacto, complejidad y riesgo
Una palanca permite mover una carga porque relaciona la fuerza, las distancias y un punto de apoyo. Para aprovecharla hay que comprender dónde colocar cada cosa. Con las oportunidades de IA ocurre algo parecido: la capacidad disponible empieza a ser útil cuando encontramos dónde y cómo aplicarla.
En el artículo anterior imaginamos una distribuidora que quiere responder mejor a las consultas sobre sus repuestos. Ahora aparecen varias ideas: preparar borradores, organizar el catálogo, recomendar sustitutos o enviar cotizaciones de manera automática. Todas se relacionan con el mismo negocio, pero cada una exige un esfuerzo y compromete decisiones diferentes.
Elegir el primer proyecto consiste en comprender esas diferencias y encontrar un comienzo que podamos sostener.
¿Qué cambiaría si funcionara?
Llamamos impacto a la contribución de una mejora al resultado que buscamos. Para estimarlo necesitamos reconstruir cómo se produciría esa contribución.
En la distribuidora, preparar un borrador podría reducir el tiempo dedicado a reunir información y redactar. Para juzgar su importancia conviene observar cuántas consultas llegan, qué parte de la jornada ocupan y qué trabajo permitiría realizar el tiempo liberado.
Recomendar un sustituto podría tener otro efecto: resolver pedidos que hoy se pierden por falta de la pieza original. Pero esa posibilidad depende de que existan alternativas realmente compatibles y de que podamos identificarlas con suficiente confianza.
La explicación del impacto obliga a mostrar esas condiciones. Así podremos distinguir una expectativa razonable de una posibilidad que todavía necesita investigación.
La complejidad está en las relaciones
Una idea puede describirse en pocas palabras y requerir mucho trabajo. «Responder una consulta» puede involucrar fichas contradictorias, nombres comerciales distintos, permisos de acceso y decisiones que solo conoce una persona con experiencia.
La complejidad expresa la dificultad de reunir las condiciones necesarias para que la solución funcione. Intervienen la información, las conexiones con otros sistemas, la variedad de casos y el esfuerzo de verificar el resultado.
Comparemos dos alcances. El primero prepara un borrador sobre una familia de repuestos, muestra sus fuentes y lo entrega a un vendedor. El segundo elige sustitutos de todo el catálogo, fija condiciones comerciales y envía la oferta al cliente. El segundo alcance incorpora muchas más relaciones que debemos comprender y comprobar.
Ubicar las ideas según impacto y complejidad permite hacer visible esa diferencia. El diagrama es un mapa para conversar; cada ubicación necesita razones que las personas del negocio puedan revisar.
La consecuencia de equivocarse también cuenta
Dos proyectos pueden ocupar una posición parecida en el mapa y necesitar cuidados diferentes. Un error en un borrador que revisa un vendedor puede detectarse antes de llegar al cliente. Un error en una cotización enviada automáticamente puede comprometer precio, plazo o compatibilidad.
Por eso debemos preguntar qué ocurre si la solución se equivoca, quién podría advertirlo y cómo se corrige. La revisión necesaria forma parte del esfuerzo del proyecto y debe entrar en su estimación.
En nuestro ejemplo, empezar con borradores permite observar el desempeño dentro de un proceso que conserva la aprobación comercial. El alcance deberá especificar qué puede preparar la herramienta y qué necesita confirmar la persona. Ese reparto hace posible una primera experiencia con consecuencias más acotadas.
Elegir una pregunta que valga la pena resolver
El primer proyecto deja una mejora posible y un aprendizaje. Si todavía ignoramos si las fichas permiten identificar correctamente una pieza, comprobarlo puede orientar muchas decisiones posteriores.
Podemos formular una primera pregunta: ¿con la documentación disponible es posible preparar respuestas que el vendedor pueda revisar con menos esfuerzo? Para estudiarla quizá baste con una familia de productos y un conjunto de consultas ya resueltas.
Ese comienzo conserva relación con el propósito y reduce las incógnitas que intentamos resolver a la vez. Si la respuesta es favorable, podremos estudiar otras familias y otras tareas. Si aparecen dificultades, sabremos mejor dónde intervenir.
Darle un punto de apoyo al proyecto
La elección debería dejar por escrito qué trabajo se estudiará, quién conoce ese trabajo, qué recursos estarán disponibles y qué evidencia esperamos obtener. También conviene registrar por qué se postergan las demás ideas: información pendiente, integración costosa o valor todavía incierto.
Para nuestra distribuidora, la primera prioridad podría ser preparar borradores revisables para una familia de repuestos, sin enviarlos al cliente. La decisión se apoya en un trabajo frecuente, fuentes identificables y una persona capaz de juzgar el resultado.
Ya tenemos un punto donde aplicar el esfuerzo. Ahora necesitamos comprobar que ese punto de apoyo puede sostenerlo: qué información, personas y condiciones debemos preparar antes de construir la prueba.